Quantifier les territoires d'opportunité grâce à l'insight

Dès lors qu’un insight est validé dans sa capacité à délivrer une part de réel, reste à évaluer le dimensionnement du territoire d’opportunité qu’il désigne. Le dimensionnement de ce territoire est fondamental afin de guider différentes décisions de l’entreprise. Ce dimensionnement passe par la quantification, et donc par la présentation à un volume significatif de clients et consommateur afin que ceux-ci puissent se positionner. Il s’agit dans ce cas d’évaluer l’insight (et non la réponse que l’on va y apporter – i.e. le concept). Quantifier des insights peut être utile pour clarifier des décisions très amont dans le processus d’innovation ou encore mieux orienter le ciblage aval de certaines opérations de communication. Notamment quand les lancements prévus sont particulièrement stratégiques, quantifier l’insight constitue l’un des outils de pilotage du projet.

Après avoir validé (par exemple lors d'entretiens qualitatifs) que ces insights sont clairs, l'évaluation quantitative va permettre de hiérarchiser ces insights et de profiler leur coeur de cible. Nous réalisons cette évaluation en ligne, sur un échantillon que nous recommandons le plus "ouvert" possible, sans idée trop préconçue du coeur de cible. Notre recommandation est donc uniquement d'éviter d'interroger des publics dont on est certains par avance que l'insight ne les concernerait pas. Cette ouverte permet donc de révéler le coeur de cible réel de l'insight, a posteriori, à partir des résultats, évitant donc des erreurs de diagnostic qui seraient issue de mauvaises hypothèses ou de préjugés amont.

Les KPI utilisés pour évaluer un insight peuvent dépendre de la stratégie de la marque ou de l’entreprise, en fonction de critères qui lui sont propres. Une première métrique évidente porte sur le volume de consommateurs se reconnaissant dans l’insight qui leur est soumis. Ce premier KPI dresse l’étendue du territoire mais permet aussi de segmenter et de typer la population la plus concernée. C’est déjà, en soi, porteur d’énormément de connaissance, en validant parfois certaines hypothèses, voire en les infirmant – quand l’insight correspond à une autre cible que celle initialement pressentie.

Une deuxième métrique utile porte sur le niveau d’effort que le consommateur pourrait consentir pour obtenir une réponse à son insight. En d’autres termes, qu’est-il prêt à faire pour satisfaire son attente ? Le niveau d’effort peut être mesuré de différentes façons, et dépend en grande partie du sujet dont il est question : cela peut être le volume d’argent supplémentaire que l’on est prêt à consacrer ou sa capacité à changer ses habitudes de consommation pour privilégier un produit qui répondrait à l’insight (mais, encore une fois, on ne teste pas ici encore le produit). A ce stade, on peut vérifier que pour certains insights, les consommateurs se reconnaissent dans cette attente mais ne sont pas prêts à faire un effort significatif pour obtenir une réponse. Dans d’autres cas, au contraire, les consommateurs sont prêts à consentir un effort important pour obtenir satisfaction. Cette deuxième métrique "d'effort consenti" permet donc d’offrir une cartographie du territoire d’opportunité assez opérationnelle.

Notamment dans des phases très amont de l’innovation, une telle cartographie permet de mieux définir les priorités parmi différents insights candidats et d’anticiper la nature des débouchés que l’on peut en attendre. Une telle clé de lecture peut être utile pour dimensionner le projet industriel (et donner des éclairages utiles pour le business plan).

En phase très aval, en vue d’une communication, quantifier un insight permet de mieux appréhender le public auquel il « parle » le mieux ou, dans une autre logique, pour une cible donnée, « angler » au mieux le discours.

D’autres métriques possibles
On peut bien sûr intégrer d’autres métriques pour affiner le diagnostic : la fréquence d’occurrence de l’insight, l’effet innovation qu’aurait une solution qui permettrait de résoudre l’insight etc… Les métriques complémentaires sont, encore une fois, directement liées à la stratégie de l’entreprise et aux catégories sur lesquelles elle intervient.