L'autocomplaisance dans le luxe : un piège silencieux et comment s'en libérer

Dans le monde du luxe, le succès d'une marque peut paradoxalement devenir son talon d'Achille. Parfois, des marques prestigieuses, soutenues par des décennies de succès incontesté et des chiffres flatteurs, tombent dans le piège de l'autocomplaisance. Ce phénomène, souvent imperceptible au début, conduit progressivement à un décalage entre la marque et ses publics, avec des conséquences à long terme qui peuvent être complexes à gérer.

Succès grâce à une vision en phase avec son époque

Certaines marques ont réussi à marquer leur époque ; leurs créateurs ont su rester en phase avec les changements et déployer une créativité qui a trouvé un public croissant. Dans le secteur du luxe, une marque comme Chanel vient immédiatement à l'esprit. Elle a réussi à passer de la haute couture pour un public sélect à des cosmétiques et parfums à forte notoriété, touchant un très large public mondial grâce à des réseaux de distribution de masse.

La phase d'inertie : quand le succès masque les fissures

Mais, au sommet de leur gloire, certaines marques développent une confiance excessive dans leur modèle et leur stratégie. Cette confiance, bénéfique durant les périodes de croissance et de stabilité, peut se transformer en complaisance. Les équipes de marketing et de développement de produits, autrefois vigilantes et innovantes pour continuer à capturer, exploiter ou créer des tendances, peuvent perdre leur acuité en s'enfermant dans une routine qui valorise la répétition des succès passés. Et pendant quelques années encore, la force de l'inertie continuera de jouer un rôle positif pour la marque, masquant certaines fissures dans ses fondations.

Signaux d'alerte

Les premiers signes de ce décalage ne sont souvent pas évidents dans les résultats financiers immédiats, car la force de la marque peut, comme nous l'avons dit, continuer à stimuler les ventes malgré une pertinence en baisse. Cependant, d'autres indicateurs plus subtils, tels que la baisse des taux de considération et de ré-achat, la diminution des interactions sur les plateformes numériques, ou l'augmentation des critiques dans les forums influents, peuvent servir de signaux d'alerte. Ces indicateurs devraient donc alerter les décideurs avant que ces tendances ne se reflètent dans les résultats nets. Ici encore, cependant, les équipes internes peuvent parfois le voir comme rien de plus qu'un épisode passager, ce qui dans certains cas pourrait être perçu comme une forme de déni.

La nécessité d'une réorientation stratégique

Même lorsque des canaux d'écoute significatifs existent, les équipes peuvent rester sourdes à certains signaux, tant que les ventes semblent suivre. Mais lorsque les signes d'un décalage avec le marché deviennent vraiment visibles, il est souvent déjà trop tard pour espérer une action aux résultats à court terme. À ce stade, la marque doit entreprendre un examen critique de sa stratégie marketing. Cela signifie se réengager dans le processus d'écoute et d'analyse du marché, s'éloignant d'une posture restée trop longtemps dominante vis-à-vis de ses publics.

Reconstruire la sensibilité au marché

Revitaliser notre connexion avec le marché nécessite de mobiliser nos équipes autour de nouvelles valeurs : curiosité, agilité et innovation. Les marketeurs et les gestionnaires de produits doivent donc raviver leur curiosité concernant les dynamiques changeantes du marché, adopter des technologies avancées et des méthodologies pour recueillir et analyser les données clients, et être prêts à expérimenter de nouvelles idées. En somme, nous devons être ouverts à un examen réaliste.

Mise en œuvre et suivi

Cette transformation ne peut se faire du jour au lendemain. Elle requiert une planification stratégique soutenue et la mise en place graduelle de changements profonds (outils, attitudes, etc.).

La prise de conscience

Nous soulignerons ici la mécanique interne de la mobilisation nécessaire. La première étape nécessite une prise de conscience de toutes les équipes. Ceci n'est jamais facile en termes de communication interne, car cela implique d'envoyer des messages clairs sur le travail substantiel à accomplir sans décourager ni nuire à la fierté de servir une telle marque.

Préciser et impacter sur le succès original de la marque

Une marque de luxe réussie a réussi à capturer et à maintenir une certaine magie qui a résonné avec ses audiences pendant un certain temps. Il est crucial de documenter et de communiquer efficacement comment cette marque a changé la donne en son temps. Cette tâche est difficile car les équipes d'aujourd'hui n'ont peut-être connu la marque que lorsqu'elle était bien établie et familière. Ils doivent ressentir la perturbation que la marque a causée en son temps.

Identifier les signaux d'alerte et expliquer leurs origines

Ensuite, il est essentiel de fournir une vision claire des signaux alarmants : catégories qui commencent à fléchir, certaines lignes de sacs à main, certains segments du prêt-à-porter, nouveaux produits qui échouent à séduire, ralentissement du trafic en magasin, tout expliquant une perte de désirabilité qui pourrait avoir endommagé l'équité de la marque. Cela doit être fait avec tact, mais sans compromis, car il est important de comprendre la mécanique de l'autocomplaisance qui s'est installée.

Spécifier le plan d'action et leurs responsables

Il est généralement nécessaire de stimuler une nouvelle capacité d'écoute du marché. Les marques de luxe disposent de ressources internes concernant l'aperçu des consommateurs. Cependant, parfois, les leçons tirées de la recherche de marché n'ont pas été pleinement exploitées, surtout celles qui pointaient vers des signaux faibles difficiles à communiquer en interne alors que le succès était encore évident. Les équipes confondent souvent la planification stratégique — des agences de communication dont le rôle est de soutenir les convictions créatives avec des arguments stratégiques et rationnels, et la recherche de marché, qui est beaucoup plus dédiée à la vérité du consommateur et souvent plus politique à communiquer (parfois en remettant en question une conviction de planification stratégique). Il est souvent nécessaire d'adopter une nouvelle attitude pour comprendre le marché et tirer pleinement parti de ses retours (que l'on souhaite suivre ou non les suggestions des consommateurs).

Nous avons la conviction que les interactions entre les consommateurs, les équipes brand insights et les category managers et chefs de produits sont cruciales. Cela permettra des décisions stratégiques ou opérationnelles, soutenues par la réalité du marché. Bien sûr, cela ne signifie pas atténuer la créativité, mais mettre en lumière les décisions stratégiques avec la vérité des consommateurs. La stratégie et les actions subséquentes doivent être alignées vers le même objectif, soutenant la même stratégie : en communications d'entreprise, en inspiration de produit, en communication de produit, dans l'expérience aux points de contact (notamment numériques) et aux points de vente (y compris les équipes de vente). L'objectif est de créer une cohérence qui alimente les raccourcis mentaux dans l'esprit des consommateurs pour soutenir la notoriété et le désir de la marque.

Mobiliser les agents de changement

Ce point est essentiel, car l'objectif est de créer une nouvelle capacité parmi les équipes pour redécouvrir leur marque et arrêter d'imiter les succès passés. Le point clé est de désigner et de mobiliser des leaders. Soit la marque a introduit un nouveau casting de managers, soit les managers existants sont pleinement réengagés. En effet, si les leaders initient l'impulsion mais n'incarnent pas la nature exemplaire de ce renouveau, les équipes auront du mal à fournir le nouvel élan nécessaire. Seule une attitude exemplaire et inspirante des leaders rendra la mobilisation réelle possible.

Et cela peut être un point de difficulté, car il n'est pas rare d'observer que les leaders initient une impulsion puis sont peu présents dans le suivi de la mise en œuvre (considéré comme un détail opérationnel). Il ne faut pas oublier que la perte de dynamisme d'une marque qui semblait auparavant invulnérable aura un effet désorientant sur les équipes. Ainsi, les leaders (nouveaux ou réengagés) doivent consacrer le temps nécessaire aux aspects opérationnels de la nouvelle stratégie pendant la phase de remobilisation.