一旦洞察力验证了其提供部分现实的能力，就需要评估其指定的机会领域的规模。该区域的规模对于指导各种公司决策至关重要。这种规模调整涉及量化，因此需要向大量客户和消费者展示，以便他们能够定位自己。在这种情况下，这是评估洞察力的问题（而不是我们将提供的响应 - 即概念）。量化见解有助于在创新过程的早期澄清决策，甚至更好地指导某些通信操作的下游目标。特别是当计划的发布特别具有战略意义时，量化洞察力就构成了项目管理工具之一。
在验证（例如在定性访谈期间）这些见解是明确的之后，定量评估将可以对这些见解进行优先排序并描述其核心目标。我们在网上进行了这一评估，在我们推荐的尽可能“开放”的样本上，没有对核心目标有太多先入为主的想法。因此，我们的建议只是避免采访那些我们事先确定该见解不会涉及他们的受众。因此，这种开放性使得从结果中事后揭示洞察力的真正核心目标成为可能，从而避免由于不良假设或上游偏见而导致的诊断错误。
用于评估洞察力的 KPI 可能取决于品牌或公司基于其自身标准的战略。第一个明显的指标涉及在提交给他们的洞察中认识到自己的消费者数量。第一个 KPI 确定了领土范围，但也可以对最相关的人口进行细分和分类。它本身就已经承载了大量的知识，有时会验证某些假设，甚至否定它们——当洞察力对应的目标不同于最初预期的目标时。
第二个有用的指标涉及消费者为获得对其见解的响应而付出的努力程度。换句话说，他准备做什么来满足他的期望呢？努力程度可以用不同的方式来衡量，并且在很大程度上取决于所讨论的主题：它可以是一个人愿意花费的额外金钱数量，也可以是一个人改变消费习惯以偏爱能够响应洞察力的产品的能力（但是，同样，我们还没有在这里测试该产品）。在这个阶段，我们可以验证，对于某些见解，消费者认可自己的这种期望，但还没有准备好付出巨大的努力来获得答案。相反，在其他情况下，消费者愿意付出巨大努力来获得满意。因此，第二个“努力程度”指标可以提供一个相当可操作的机会领域地图。
特别是在创新的早期阶段，这种映射可以更好地定义不同候选人见解之间的优先级，并预测可预期机会的性质。这样的解释键对于确定工业项目的规模（并为商业计划提供有用的见解）很有用。
在最下游的阶段，为了沟通，量化洞察力可以更好地理解最适合其“说话”的受众，或者换句话说，对于给定的目标，尽可能地“调整”演讲的角度。
其他可能的指标
当然，我们可以整合其他指标来完善诊断：洞察发生的频率、解决洞察的解决方案所具有的创新效果等。补充指标再次与公司的战略及其运营类别直接相关。