使用测量的 KPI 评估客户体验目标，以确定需要改进的领域以优化这种体验。然后，公司或品牌就可以进入良性动态。但有时，KPI 的演变与改进计划脱节，这种情况往往会降低团队的积极性。原因通常在于上游，即客户体验评估的构建方式。
我们在此详细介绍的方法包括我们认为必要的 6 个步骤，并且我们已在许多任务中付诸实践。这种逻辑意味着在实施客户体验评估（或重新设计评估）时要做好良好的上游准备。根据经验，一旦知道关键绩效指标并且必须制定行动计划，这种准备工作就可以优化反应时间。
您将采取的措施（或者，如果您的项目涉及彻底改革您的方法，我们将重新组织）将提供诊断，从而提出改善客户体验的计划。因此，您需要通过组建指导委员会让不同的受众参与进来，他们可以从一开始就领导此类改进，因为：
让谁参与？如果这是战略/横向评估，您将需要让您的行动计划涵盖的每个领域的代表参与其中：客户关系、质量、营销、品牌、沟通等。如果您的评估涉及特定团队的管理目标，例如售后服务，您将需要让那些能够领导改进行动的售后服务级别的人员参与。
客户方：探索客户期望可以根据客户感知的体验来定义行动可以取得成果的主题。运营受众的愿景（即使他们接近现场）有时可能是片面的或有偏见的，需要直接与不同的客户群进行探索性交流，才能适当滋养这个阶段。
内部方面：与指导委员会的成员一起，有必要盘点参与者可以真正发挥作用的不同领域。花时间仔细完成此步骤可确保评估的可操作性，每个人都提前知道根据评估结果的配置将由他们激活哪个杠杆（请参阅步骤 5）。
评估将在客户方和内部方的交叉点进行：每个客户期望必须对应于可能的内部行动。因此，我们必须在每个交叉点制定 KPI 指导行动。
因此，KPI 的选择发生在前两个准备阶段之后。事实上，这些 KPI 有助于精确诊断（结合客户期望和团队的操作领域）。 KPI 有两种类型：
关于与关系质量相关的关键绩效指标，有不同的方法，每种方法都有其优点和局限性。主要是不同KPI的组合使用，才可能获得真正可操作的工具。考虑到不同的客户期望，以及可以采取不同类型的行动来满足这些期望，单一 KPI 的想法是站不住脚的。请参阅我们关于不同客户体验评估 KPI 属性的论文。
传达关键绩效指标 (KPI) 的问题非常具有管理性，必须根据具体情况进行非常谨慎的研究。必须做出几项决定（最好是在最初的指导委员会期间）：
步骤 3 之后，将设置允许收集“技术”KPI 的查询。同时，还将设计一份评估客户体验的调查问卷。有必要定义何时必须将该调查问卷提交给客户。在某些情况下，在事件发生后（新订阅、售后服务电话、聊天机器人等）热触发提问可能很有用，而在其他情况下冷触发提问（在事件外或在事件外定期发生或在事件的 D+N 时）可能会很有用。该措施的临时性问题特别敏感，也必须根据具体情况进行研究。
一旦您充分准备好您的计划，从步骤 1 到步骤 4，改进计划的实施就是您可以真正投入行动并以敏捷和响应的方式部署必要的改进点的步骤。相反，如果我们没有按照我们建议的那样做好准备，那么这个阶段就是我们必须同时设定责任范围（谁必须对什么采取行动），了解这是否符合客户的真正期望，思考我们将如何采取行动等等……简而言之，往往为时已晚，因为这正是我们需要做出反应和动员的时刻。因此，我们认为，提前做好准备仍然是最好的选择。
然后，在评估的“运行”过程中，我们交替进行第5步和第6步：测量-行动计划-测量-行动计划等，进入改善客户体验的动态。