客户知识面面观

许多公司拥有不同的客户信息来源，整合这些信息以创建可操作的客户知识仍然是一个真正的挑战。文化、组织、技术和技能发展的挑战。

“各种形式的客户知识”。这个标题必须从字面上理解：客户知识的多种状态。当今大多数大公司都有许多渠道来传递来自客户和市场的信息。

我们不自觉地想：

• 在客户关系管理中，
• 观看或收听社交网络，
• 在营销研究中，
• 客服反馈（包括售后服务），
• 销售团队的反馈，
• 根据经销商的反馈，
• 等等，这个列表可能很长。

这些渠道通常位于不同的部门，即使在转型中的公司中，这些部门也会继续将其转变为 360 度知识复合体。

360度全方位知识？
每个渠道（CRM、数字监控、研究）都有其优点，但也有其局限性，因为它只涵盖了部分理解。 CRM准确追踪行为，但对消费者的动机和情绪充耳不闻，数字监控可以实时检测趋势，但可能缺乏深度等）。与任何调查一样，它是来自多个来源的多个指数的交叉（通过结合每个指数的优点），这使得有可能针对给定主题制定客户知识的操作评估，并趋向于真正的客户中心。

这个挑战是什么？
挑战可能在于，如今这些客户信息反馈渠道仅提供部分知识，并受到三个因素的限制：

• 结构性因素意味着组织不一定有系统性和主动性的信息流通：以什么格式？什么时间？ ETC。
• 知识因素，即交叉引用和综合多个来源的信息的能力（每个来源都需要一定程度的掌握：知道如何使用社交媒体聆听、知道如何请求 CRM 等），要求分析师能够真正了解每个渠道的运作模式，但也具备交叉引用这些渠道的必要技能（管理客户洞察的原则），
• 最后，心理制动意味着共享这些信息有时可以被视为放弃控制渠道的特权和领土。

文化转型

对于许多公司来说，这些不同方面的进展无疑是一个至关重要的问题，不幸的是，认为额外的“人工智能”层将会出现并完成这项具体工作目前仍然是一种希望，而不是一种战略。应对这一挑战需要在文化转型计划中做出决策：

• 创造人类条件来尽可能限制阻碍知识流通的领土抵抗。这是具有令人信服的愿景的强烈管理冲动的作用，
• 从技术上组织来自不同渠道的信息流。这既是一个战略问题（什么培训，何时所有形式取决于问题）和技术问题（与信息系统相关），
• 培养分析师的能力和技能，以便根据他们对不同渠道信息的同时掌握，快速生成运营客户洞察。

这三个项目需要一个长期的计划，而不仅仅是一时的冲动，因为这确实是一个必要的文化转型。