Marketing (fr)agile : comment affamer votre marketing.

Gagner en agilité pour affronter les défis concurrentiels est clé pour beaucoup d’entreprises, notamment les plus larges. Empruntés de différents univers, certains concepts sont désormais appliqués au marketing: lean marketing, marketing agile, user experience design. Mais attention, si l'écoute consommateur fait les frais de cette transformation, votre marketing va devenir ... fragile, avec un customer journey tronqué.



Lean management, méthodes agiles, user experience design, scrum.

Le Lean Management, les méthodes agiles et le user experience design (UXD) sont trois des exemples les plus courants et les plus commentés des méthodes récemment mises au service du marketing  dans le développement de nouveaux produits et services (on pourrait aussi ajouter scrum bien sûr). Chacune de ces approches est née, en son temps, de contextes particuliers. 


Le Lean Management est né dans les années 70 de l’industrie automobile et conduit à étudier le processus de production industriel pour l’épurer des tâches devenues inutiles.

Les méthodes agiles, dans les années 90, sont nées dans le secteur du développement logiciel et applicatif, imposant une approche rigoureuse où le futur utilisateur de l’application est étroitement associé aux étapes de développement au travers de tests.

Le user experience design, comme son nom l’indique provient du Design et alterne une phase d'écoute et de compréhension et une phase de réponse et de conception collaborative associant des utilisateurs.

Ces approches sont-elles compatibles avec le Marketing ? 

A priori oui. 

En premier lieu parce que les entreprises les plus grandes et les plus anciennes ont pu – et le marketing ne fait probablement pas exception – construire leurs pratiques par empilements successifs de processus. A ce titre, une discipline « lean » peut relever d’une sortie d’hygiène de l’organisation. 

De la même façon les méthodes agiles comme le user experience design qui impliquent étroitement l’utilisateur final d’un produit ou service durant son processus de développement font écho au bon sens qui consiste à anticiper une expérience utilisateur.

Les bons messages internes pour engager les équipes

Mais l’emploi de ces méthodes doit s’accompagner des bons messages internes si l’on souhaite que la transformation soit réussie. Parler de transformation implique aussi d’offrir une vision claire de la façon dont l’entreprise doit se positionner sur son marché. 

Des instruments au service d'une vision stratégique

Dire de sa stratégie qu’elle consiste à « devenir plus agile afin de gagner en réactivité pour affronter les défis d’une société en mutation » ne suffit pas, car c’est confondre l’instrument technique (l’agilité) et l’objectif stratégique (la vision). Quand le discours stratégique est limité, il est souvent substitué par un discours focalisé sur les moyens, les instruments techniques. Les instruments de la stratégie deviennent alors une fin en soi. Et l’on ne retient alors de l’agilité que la vitesse… la précipitation pour lancer vite une offre ou un service nouveau sans être vraiment au clair sur son territoire d’opportunité marché.

De l'agilité à l'agitation

Pour en revenir au marketing agile, l’une des erreurs courantes dans les grandes organisations en mutation est de mettre une emphase presque exclusive dans votre communication interne autour de la recherche de rapidité. 

La question devient alors : où peut-on gagner du temps dans la chaîne de valeur ?

Nous ne mésestimons pas les enjeux de réactivité de l'entreprise. Mais est-ce que mettre l’emphase sur ce seul point dans la communication interne à l'attention des équipes est la meilleure manière d’atteindre ses objectifs ?

Car si l’on considère le développement d’une offre nouvelle, de nombreuses étapes jalonnent ce parcours : la réflexion sur les enjeux marché, le business plan pour dimensionner les opportunités, les prototypes issus de la R&D, les tests utilisateurs, le bouclage du modèle économique, la réflexion sur la distribution, et la conception de la communication, l'organisation des parcours clients et de la distribution, etc.


Regardons de plus près ces étapes du point de vue du marketeur

Le marketeur n’a pas toujours la main sur le timing du volet économique (business plan) car il relève de ses interactions avec sa direction financière ou sa direction générale qui parfois même pré-communiquent auprès d’investisseurs (dans une perspective de valorisation financière de nouvelles initiatives, notamment pour les sociétés cotées). Pour ce volet donc, le marketeur ne maîtrise qu’une partie du timing : celui de son propre input.

De la même façon, dans certaines grandes organisations, le marketeur n’a pas vraiment la main sur la communication (qui ceci dit, intervenant en fin de chaîne de valeur est rarement la plus chronophage).

Restent donc les étapes amont : réflexion sur les enjeux marché, interactions avec la R&D et tests utilisateurs. Où gagner du temps ?

L’une des premières tactiques consiste alors souvent – si l’accent est mis sur le seul timing – à prioriser les chantiers sur lesquels la R&D a potentiellement des innovations techniques intéressantes dans les tiroirs. Une stratégie qui fait bien sûr sens car elle est pragmatique.

Toutefois, reste à s’assurer que ces innovations correspondent bien à des opportunités marché. Un bouclage est ainsi nécessaire pour s’assurer que pour une « réponse » technique (qui se transformera en offre), il existe bien un « besoin » marché (qui se transformera en débouchés).


Et c’est hélas là souvent que les méthodes agiles sont mal utilisées ! Plutôt que de consacrer le temps nécessaire pour questionner les besoins -débouchés de demain- certains praticiens focalisent leur temps  sur les fonctionnalités produit et sur les seuls tests utilisateurs de la solution dans une  approche pervertie du User Experience Design. Et ce donc, en oubliant qu’au moment du lancement de la solution il faudra d’abord convertir le consommateur non/utilisateur en utilisateur et l’utilisateur en utilisateur satisfait. 

Il faut d'abord intéresser le consommateur pour espérer en faire un utilisateur

Or, la façon dont ces méthodes sont parfois mal utilisées consiste à brûler les étapes pour se centrer sur la seule expérience sans même questionner la proposition de valeur qui est pourtant celle qui pourra convertir un non-utilisateur, appelons-le un prospect, en utilisateur.

Résultat : un customer journey mal adressé où les problématiques de notoriété sont considérées comme allant de soi, mais aussi un travail insuffisant pour générer de l'intérêt et de la considération (là où l'insight peut jouer un rôle clé pour y parvenir). Donc un customer journey qui considère comme acquis le passage à l'utilisation, alors qu'il devrait travailler sur l'ensemble des étapes de conversion du consommateur en utilisateur :

Si l'écoute amont est sacrifiée pour gagner du temps et que l'on se concentre sur la seule expérience utilisateur - en faisant de nombreux tests et des démarches co-créatives - on compromet malgré tout l'amorçage du cycle d'utilisation et donc les chances de réussite du lancement. Car on ne permet potentiellement pas, en situation de lancement, à la cible visée (pas encore utilisatrice) d'être intéressée et d'accéder jusqu'à l'expérience. 

Cela revient à en faire une démonstration cohérente mais sans en avoir confirmé/testé l'hypothèse de départ. Or, si l'hypothèse de départ est fausse, c'est à dire si l'offre ne correspond à aucun besoin réellement soumis à une tension (insight), tout le cycle de développement aussi logique soit-il serra bien développé mais hors sol et pour un résultat sans débouché.

N'oublions pas par ailleurs que les consommateurs sont confrontés à un espace promotionnel très large et à des choix riches dans un univers très concurrentiel. On ne peut donc parier qu'ils vont forcément essayer tous les nouveaux produits et services et de changer leurs habitudes bien installées et qui à date peuvent les satisfaire, ne les rendant pas automatiquement réceptif à tout nouveau lancement. Il faut s'assurer de les convaincre en amont, avec une proposition de valeur claire et attractive. Un vrai travail sur les insights et une articulation réfléchie de la réponse permet de préparer ces phases aval d'expérience.

Le meilleur des travaux sur l'expérience utilisateur n'offre en rien une garantie de l'attractivité de la proposition de valeur si celle-ci n'est pas claire et à la porter du consommateur.


Réconcilier le marketing avec l'écoute pour être réellement centré client

La compréhension des territoires d'opportunité, notamment via les insights consommateur va de pair avec l'anticipation d'une expérience et des parcours clients bien conçus. 

Une maîtrise des insights sans anticipation de l'expérience expose l'entreprise ou la marque à décevoir le consommateur. Un focus sur la seule expérience du user sans clarifier les territoires d'opportunité expose l'entreprise au risque de ne pas parvenir à pleinement trouver des débouchés pour ses offres. Ne sacrifiez pas le temps nécessaire à l'écoute pour bien clarifier vos enjeux. 

Penser que vous allez lancer plus vite et rectifier le tir après, c'est oublier qu'une marque en beta test permanent est une marque qui s'abime très vite et ne sera plus considérée par les consommateurs (on cite souvent l'exemple de Google - à tort, nous y reviendrons prochainement). L'écoute ne doit donc pas se limiter à la seule post-rationalisation du produit ou service en cours de développement mais être ouverte.

L'écoute réellement ouverte permet de convertir des non-utilisateurs en utilisateurs grâce à une proposition de valeur attractive, et des utilisateurs en utilisateurs satisfaits et prompts à recommander. C'est alors que l'on peut parler de marque/entreprise centrée client/consommateur.

Il en va de l’organisation marketing comme des régimes alimentaires. L’équilibre reste la voie du bon sens. A devenir frugal en compréhension des besoins consommateur, la cure minceur peut conduire à un marketing fragile. 


    

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