"Le NPS baisse alors que nous avons mis en place des plans d’action"

Evaluer l’expérience clients a pour objectif, grâce à des KPIs mesurés, d’identifier les axes d’amélioration à mettre en œuvre pour optimiser cette expérience. L’entreprise ou la marque peut alors entrer dans une dynamique vertueuse. Mais parfois, l’évolution des KPIs est déconnectée des plans d’amélioration, et cette situation est souvent démobilisatrice pour les équipes. La cause se situe souvent en amont, dans la façon dont l’évaluation de cette expérience client a été construite. 

L’approche que nous détaillons ici comporte 6 étapes que nous pensons nécessaires et que nous avons mises en pratique dans de nombreuses missions. Cette logique implique une bonne préparation amont lors de la mise en place de l’évaluation de l’expérience clients (ou lors de la refonte de celle-ci). D’expérience, cette préparation permet d’optimiser ensuite les temps de réaction une fois que les KPIs sont connus et qu’il faut mettre en place des plans d’action.

    

Etape 1: Impliquer les stakeholder au démarrage

La mesure que vous allez mettre en place (ou que nous allez réorganiser si votre projet consiste à refondre votre approche) offrira un diagnostic conduisant à proposer des plans d’amélioration de l’expérience clients. Vous devrez donc impliquer dès l’amont les différents publics qui peuvent conduire de telles améliorations, en constituant un comité de pilotage, car :

  • il faut expliquer l’objectif de la démarche au plus tôt, au risque de laisser des incompréhensions ou des tensions se manifester en aval une fois que les dés sont jetés,
  • chacun doit être au clair le plus tôt possible sur son périmètre d’intervention dès lors qu’il faudra conduire des plans d’amélioration (afin d’éviter que des zones de flou amont ne se transforment en « patates chaudes» plus loin dans la démarche),
  • ces publics doivent partager leurs expériences et leur vision, vous aidant à construire votre mesure de l’expérience client,

Qui impliquer ? S’il s’agit d’une évaluation à vocation stratégique/transversale, vous devrez impliquer des représentants de chacun des territoires que couvre votre plan d’action : relation client, qualité, marketing, marque, communication, etc. Si votre évaluation porte sur une ambition managériale d’une équipe spécifique, par exemple le SAV, vous devrez impliquer ceux qui au niveau du SAV pourront conduire des actions d’amélioration.

Etape 2 : Croiser la perspective clients et la perspective interne

Côté clients : explorer les attentes des clients permet de définir les thématiques sur lesquelles une action pourra porter ses fruits en termes d’expérience perçue par les clients. La vision des publics opérationnels (même lorsqu’ils sont proches du terrain) peut parfois être partielle ou biaisée, et nécessiter des échanges exploratoires directement auprès de différents segments de clientèles afin de nourrir correctement cette étape.
Côté interne : avec les membres du comité de pilotage il faut ensuite inventorier les différents périmètres sur lesquels les acteurs peuvent réellement agir. Prendre le temps de bien travailler cette étape permet d’assurer l’opérationnalité de l’évaluation, chacun sachant par avance quel levier il lui appartiendra d’actionner en fonction de la configuration des résultats de l’évaluation (cf. Etape 5).
L’évaluation va se situer au croisement du volet clients et du volet interne : à chaque attente client doit correspondre une action interne possible. Et c’est sur chacun de ces croisements que l’on va donc devoir produire des KPIs guidant l’action.

Etape 3 : Le choix des KPIs

Le choix des KPIs intervient donc après les deux premières étapes préparatoires. En effet, ces KPIs sont au service d’un diagnostic précis (croisant une attente client et un champ d’action opérationnel des équipes). Il y a deux types de KPIs :

  • Des KPIs techniques : ils correspondent à ce que l’entreprise sait avoir délivré (ils sont souvent extraits de son système d’informations). Par exemple dans le cadre d’un SAV, le nombre, et la durée et le canal de contact avec le client, le temps de traitement de sa demande, etc…
  • Des KPIs liés à la qualité de la relation : ils correspondent à la perception qu’ont les clients : satisfaction, souhait de demeurer client de la marque ou de la recommander, etc…

Concernant les KPIs liés à la qualité de la relation, il existe différentes approches, chacune ayant ses avantages et limites. C’est principalement l’utilisation combinée de différents KPIs qui permet d’obtenir un outil réellement opérationnel. Compte tenu des différentes attentes clients, mais aussi des différents types d’actions qui peuvent être engagées pour y répondre, l’idée d’un KPI unique n’est pas tenable. Voir notre papier sur les propriétés de différents KPIs d’évaluation de l’expérience clients

Etape 4 : Définir les modalités de communication des KPIs 

La question de la communication des KPIs est éminemment managériale et doit être étudiée au cas par cas avec beaucoup de précautions. Plusieurs décisions doivent être prise (idéalement lors du comité de pilotage initial) :

  • Pour information ou pour action  ? La communication interne doit permettre de distinguer un KPI transmis pour action d’un KPI transmis pour information. Les stakeholders ayant des responsabilités et des champs d’actions différents, certains KPIs dont ils auront communication les concerneront pour « action » dès lors qu’ils entrent dans leur champ d’intervention direct, d’autres pour « information » dès lors qu’ils n’ont pas de levier direct d’intervention. Cette clarté détaillée de la « règle du jeu » est absolument cruciale et doit être établie avant même le lancement de la démarche (afin d’éviter le syndrome de « patate chaude » que nous évoquions à l’Etape 1).
  • Un indicateur phare de la communication interne ? Souvent, le Net Promoter Score (NPS) est utilisé comme indicateur unique de communication commune aux différentes équipes. Le NPS porte sur l’intention de recommandation, qui est un indicateur pour lequel les responsabilités de chacun sont très diffuses dans l’entreprise, si bien que les équipes ont souvent le sentiment d’agir à l’aveugle pour tenter de faire évoluer un NPS corporate qui les dépasse, et dont les variations semblent déconnectées des efforts que chacun entreprend à son niveau. Cette stratégie de communication centrée sur le NPS ne fonctionnera que si en complément de ce KPI central, les équipes disposent dans la même mesure de « leurs KPIs » spécifiques (satisfactions détaillées sur certains pans de la relation client, etc.) permettant de clarifier leur champ d’intervention pour contribuer à l’évolution du NPS,
  • Communiquer tous les combiens ? La fréquence de communication des KPIs a également un rôle clé. Obtenir une amélioration de la perception clients nécessite dans certains cas des plans d’amélioration qui peuvent mettre du temps à se déployer. Dans de tels cas, continuer à communiquer sur les KPIs alors que le plan d’action n’a pas encore été déployé peut décourager les équipes. Dans d’autres cas, une communication trop espacée peut empêcher de prendre conscience de l’urgence de certaines améliorations. On le comprendra bien, un tel schéma est à étudier au cas par cas. Mais il est crucial car il en va de l’engagement des équipes dans la durée.

Etape 5 : Evaluer l’expérience clients et produire les KPIs

Après l’Etape 3, des requêtes permettant de recueillir les KPIs « techniques » seront mises en place. En parallèle, un questionnaire permettant d’évaluer l’expérience clients aura été conçu. Il faudra définir quand ce questionnaire doit être soumis aux clients. Dans certains cas, il peut être utile de déclencher le questionnement à chaud suite à un événement (nouvelle souscription, appel SAV, chatbot, etc.), dans d’autres cas à froid (au fil de l’eau ou de façon périodique en dehors d’un événement ou à J+N d’un événement). Cette question de temporalité de la mesure est particulièrement sensible et doit également être étudiée au cas par cas.

Etape 6 : Mettre en place les actions d’amélioration

Dès lors que l’on a bien préparé son programme, des Etapes 1 à 4, la mise en place du plan d’amélioration est l’étape sur laquelle on peut réellement se consacrer à l’action et déployer de façon agile et réactive les points d’amélioration nécessaires. Si au contraire l’on n’a pas préparé le terrain comme nous le recommandons, cette étape est celle où l’on doit en même temps fixer les territoires de responsabilité (qui doit agir sur quoi), savoir si cela correspond à une attente réelle des clients, réfléchir à comment on va agir, etc… Bref, c’est souvent bien trop tard, car c’est justement le moment où l’on a besoin d’être réactifs et mobilisés. Une bonne préparation amont reste donc selon nous la meilleure option.

Ensuite, dans le « run » de l’évaluation, on alterne des étapes 5 et 6 : mesure-plan d’action-mesure-plan d’actions, etc. pour entrer dans une dynamique d’amélioration de l’expérience clients. 

    

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