Le Net Promoter Score : ou les mirages de l'indicateur magique

Net Promoter Score

Le Net Promoter Score (NPS) dispose aujourdhui d'une certaine popularité parmi les dirigeants d'entreprises. « L'indicateur ultime et unique» qui résumerait en une simple question d'enquête le potentiel de croissance d'une entreprise apparaît naturellement séduisant.


Concrètement, il s'agit simplement du'ne question de recommandation (bouche à oreille), qui a depuis plus de 20 ans toujours eu sa place dans les questionnaires d'études de gestion de la relation clients. La question est ici administrée sur une échelle numérique, qui est regroupée en trois positions, dont une exprime le solde « top box - bottom box » :


NPS



Largement « Marketé » par Satmetrix en 2003, ce NPS a trouvé chez des sociétés comme Allianz de larges relais de communication et de popularisation. 


Cependant, excepté l'institut d'études de marché « Satmetrix », très peu de sociétés ou d'experts polarisent ainsi leur discours sur cet indicateur unique, simplement fondé sur le bouche à oreille car :

  • le bouche à oreille na pas la même dynamique de fonctionnement selon que l'on considère un marché en phase de croissance ou un marché arrivé à maturité,
  • la question d'intension de recommandation ne mesure ni le passage à l'acte (devenir un promoteur acteur), ni la capacité de leader d'opinion de la personne concernée. Par ailleurs, les mécanismes de « diffusion » du'ne marque sont en réalité aujourd'hui davantage le fait de leader d'opinion (la presse ou encore les blogs) ou de stratégie de marketing viral.Le NPS seul est donc fort loin de mesurer ne serait-ce que le bouche à oreille réel. A tout le moins pourrions-nous le reformuler ainsi « Avez-vous au cours des trois derniers mois recommandé », « à combien de personnes », « à votre connaissance ont-elle souscrit à une offre de la marque ».

On mesurerait ainsi réellement ce que le NPS prétend mesurer, au même titre que dans les études médias on mesure la circulation ou le nombre de prises en main d'un support.
Se posent également des questions d'ordre « mécanique » qui rendent cette métrique utilisée seule, largement trompeuse :

Problème NPS

En effet, à un NPS correspond une infinité de situations (le caractère non bijectif du'ne différence) : alors que le premier exemple ci-dessus (ligne 1) montre une opinion très « mobilisée », le dernier avec 60% de « passifs » (ligne 4) dénote une situation de bouche à oreille avec peu d'enjeux. Pourtant, les deux NPS présentent le même score ! (colonne bleue).


Comment alors considérer si un NPS est « bon » ou mauvais ?
La question de l'interprétation de l'évolution se pose également, comparer (70-35=35) et (40-3=37) pose un problème car on compare deux situations qui sont clairement totalement différentes dans leur nature


Enfin, toujours sur le registre de la comparaison, n'oublions pas qu'il'agit à l'origine d'une mesure numérique et que c'est l'intervalle de confiance du'ne moyenne qui devrait s'appliquer. On peut a minima construire un intervalle de confiance empirique (bootstrap).En conclusion, même si le Net Promoter Score rencontre un certain succès auprès des dirigeants d'entreprises (« le score du DG »), je recommande fortement d'associer systématiquement cette mesure (si elle est jugée indispensable par certains de nos clients) :

  • des données initiales (moyenne et fréquence des « détracteurs », « passifs » et « promoteurs »),
  • d'un calcul (par boostrap) des intervalles de confiance empiriques d'un NPS,
  • a minima, de questions complémentaires sur la recommandation passée effective (« Avez-vous au cours de »).En résumé, cet indicateur, pour "magique" qu'il puisse apparaître peut rapidement conduire ses utilisateurs à de fausses conclusions. On ne peut, hélas probablement, résumer la qualité de la relation client, et le potentiel de développement économique d'une entreprise à une seule question.

    
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