Le marketing pour l'expérience salarié

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« C'est l’ensemble des interactions, expériences que vit le collaborateur au sein de l’entreprise, dans les moments clés de son parcours professionnel et de son quotidien. » Sophie Clejan, Directrice Expérience Salarié, Groupe Orange, dans StratégiesEmploi le 27/10/2015.

Depuis le plan Essentiels2020, annoncé en mars 2015 par Stéphane Richard PDG du Groupe Orange, l’expérience salarié est au cœur de la stratégie d'Orange, au même titre que l’expérience client. Une symétrie des attentions dont l’ambition pour le Groupe est d’offrir une "expérience incomparable" à l’ensemble de ses publics, externes et internes. Insightquest accompagne le Groupe Orange et forme plusieurs centaines de concepteurs et producteurs de solutions internes (RH, SI, Finance en France et à l’étranger) à une meilleure intégration de cette logique marketing et communication internes, afin de faciliter le déploiement de cette stratégique et de délivrer au mieux cette promesse d’une expérience salarié incomparable.

L'expérience salarié devient pour plusieurs grands groupes un sujet d'attention et de mobilisation.

Ce concept d’expérience salarié fait son chemin au sein des grands groupes internationaux et dépasse de loin la logique de management du climat interne, déjà mise en œuvre depuis de nombreuses années. Car l’expérience salarié couvre un territoire nettement plus étendu que la seule logique du climat (qui est une conséquence de cette expérience).
Les services centraux d’une entreprise : ressources humaines, informatique, système d’information, contrôle de gestion, etc… sont par essence concepteurs et producteurs de services, solutions ou initiatives à l’attention des salariés. Cette production est souvent autocentrée et initiée par des experts métiers qui estiment savoir les besoins de leurs cibles finales. Or, surtout dans les grands groupes, cette croyance en une connaissance presque « immanente » des besoins des différents publics internes atteint très vite ses limites et peut conduire à une fracture entre les concepteurs et les utilisateurs.

Dans le domaine applicatif (de l’intranet aux appli mobiles destinées aux salariés), les techniques de Design Thinking sont assez vite venues rétablir le lien entre les concepteurs et les utilisateurs salariés afin de disposer de services (help desk, info RH, applications métiers) dont les fonctionnalités et l’ergonomie répondent mieux aux besoins de leurs cibles.
Néanmoins, et ce, encore une fois dans les plus grands groupes, force est de constater que le volume des services produits peut conduire à une congestion qui rend chacune de ces services difficiles à comprendre par les publics internes. Pour aller jusqu’au bout de notre remarque, certaines applications peuvent être été conçues avec des salariés tests dans les meilleurs pratiques du UX Design et au final être peu utilisées par les salariés après leur lancement. Car bien sûr le cadre de l’expérience salarié ne peut se limiter à une logique de « test » des initiatives engagées. Se posent naturellement nettement plus en amont et en aval des questions centrales qui vont au-delà de l’excellence opérationnelle de la conception. Voyons cet amont et cet aval.

Avant même d’entamer la réflexion sur une idée de nouvelle solution (votre nouvel intranet, la mise à jour d’une application métier, le lancement d’un tout nouveau service), la question très amont de l’identification des besoins des cibles internes est essentielle. L’expérience salarié implique de résister à la tentation d’entamer un développement de solution avant d’avoir l’assurance que le périmètre des besoins salarié est bien maîtrisé (ce qui est déjà couvert par d’autres solutions existantes, ce qui est essentiel ou plutôt secondaire pour permettre aux salariés d’assurer leurs missions, etc…).

Bien évidemment cette solution, ce service ou cette initiative ne sera réellement comprise, mémorisée et utilisée par les salariés que si elle est clairement communiquée. Or, la communication interne sur une solution risque de se mêler à un volume déjà important de communications aux équipes. La règle est alors également celle que nous retrouvons en communication externe commerciale : le bon message, à la bonne cible et au bon moment.

Au fond, ces différents aspects très amont et aval sont sensiblement les mêmes que nous observons auprès du marketing grand public :

• la nécessité de détecter les besoins salariée en profondeur. Même si parfois une initiative est pilotée en raison d’enjeux règlementaires, techniques ou stratégiques, il est essentiel de reboucler la problématique pour saisir en quoi cela pourra servir le salarié (s’il est directement impacté par l’initiative),
• et l’impératif de communiquer de façon engageante pour préparer une expérience réussie, car un service ne sera correctement utilisé que s’il est bien compris et mémorisé.

Ce que nous venons d’évoquer revient à préparer les concepteurs et producteurs de solution interne à savoir clairement articuler une proposition de valeur, comme le font les marketeurs dans le cadre d'offres commerciales. Cette proposition de valeur claire a l’avantage d’aligner les équipes internes de développement en les centrant « utilisateurs »  et aussi de mieux briefer la communication interne.
L’emploi du terme « marketing interne » soulève parfois quelques questions voire des objections. Le terme « marketing » ne devrait pourtant pas choquer s’il est bien défini comme la préparation et le lancement d’une solution sur un lieu qui est un marché où se rencontrent des besoins et des solutions. Ce « marché » est plutôt un oligopole, avec donc une concurrence et un choix limité.

Néanmoins cette logique d’une rencontre de besoin et d’une offre reste un état d’esprit absolument crucial que les concepteurs de solutions doivent avoir à l’esprit.

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