La connaissance client dans tous ses états
Beaucoup d’entreprises disposent de sources variées d’informations clients dont la consolidation pour créer une connaissance client opérationnelle reste un vrai défi. Un défi culturel, organisationnel, technique, et de développement des complétences.
« La connaissance client dans tous ses états ». Il faut lire ce titre sens littéral : les états multiples de la connaissance clients. La plupart des grandes entreprises disposent aujourd’hui de nombreux canaux qui livrent des informations provenant des clients et des marchés.
On pense spontanément :
- Au CRM,
- A la veille ou l’écoute des réseaux sociaux,
- Aux études marketing,
- Aux remontées du service clients (dont SAV),
- Aux remontées issues des équipes commerciale,
- Aux remontées issues des distributeurs,
- Etc, la liste peut être longue.
Ces canaux sont souvent logés dans des départements distincts qui même dans des entreprises en transformation, continuent de rendre leur conversion en connaissance à 360 complexe.
Une connaissance à 360 ?
Chaque canal (CRM, veille digitale, études) dispose de ses atouts mais aussi de ces limites car il n’embrasse qu’une partie de la compréhension. Le CRM trace avec précision des comportements mais reste sourd aux motivations et aux émotions des consommateurs, la veille digitale permet de détecter des tendances en temps réel, mais peut manquer de profondeurs, etc.). Comme pour n’importe quelle investigation c’est le croisement de plusieurs indices provenant de plusieurs sources (en combinant les avantages de chacune) qui permet de dresser un bilan opérationnel de la connaissance client sur un sujet donné et de converger vers une centralité client réelle.
Quel est ce défi ?
Le défi est probablement qu’aujourd’hui que ces canaux de remontées de l’information client ne livrent qu’une partie seulement de la connaissance et sont bridés par trois facteurs :
- Des facteurs structurels qui font que l’organisation n’a pas forcément scénarisé la circulation systématique et pro-active des informations : sous quel format ? à quel moment ? etc.
- Des facteurs de knowledge qui font que la capacité à recouper et synthétiser des informations provenant de plusieurs sources (chaque source nécessitant une certain niveau de maîtrise : savoir utiliser le social media listening, savoir requéter un CRM, etc.) nécessite qu’un analyste puisse réellement connaître le mode de fonctionnement de chaque canal mais aussi disposer des compétentes nécessaires pour recouper ces canaux (principe de management des insights clients),
- Enfin, des freins psychologiques qui font que partager cette information peut parfois être vu comme le renoncement à une part de prérogative et de territoire pour celui qui a la main sur un canal.
Transformation culturelle
Progresser sur ces différents aspects est certainement un enjeu vital pour beaucoup d’entreprise et hélas, penser qu’une couche supplémentaire d’ « IA » va venir faire ce travail spécifique reste pour l’instant encore une espérance qui n’est pas une stratégie. Relever ce défi passe par des prises de décisions un peu programme de transformation culturelle :
- Créer les conditions humaines permettant de limiter au maximum les résistances territoriales qui empêche la circulation de la connaissance. C’est le rôle d’une impulsion managériale forte avec une vision convaincante,
- Organiser techniquement le flux de l’information provenant de différents canaux. C’est à la fois une question stratégique (quelle formation, quand tout quel format en fonction des enjeux) que technique (en lien au système d’information),
- Faire émerge la capacité et les compétences d’analystes permettant de faire émerger rapidement des insights clients opérationnel à partir de leur maîtrise simultanée d’informations provenant de différents canaux.
Ces trois chantiers nécessitent un plan dans la durée et pas uniquement l’impulsion d’un moment, car c’est bien d’une transformation culturelle qui est nécessaire.