Innovation pilotée par l'offre

Innovation pilotée par l'offre

Dès notre enfance, nous apprenons à répondre à des questions par des réponses. En revanche, lorsque qu'une innovation est pilotée par une offre, elle commence à apporter des réponses avant même d'avoir clairement sécurisé les questions auxquelles elle entend répondre. 


Les démarches traditionnelles d’innovation impliquent que la compréhension des besoins consommateurs précède la conception des offres.  Un reverse engineering qui rappelle le jeu télévisé Américain Jeopardy, et qui implique une démarche à haut risque mais qui peut se transformer en opportunité si elle est bien maîtrisée*.

La pratique est en revanche plus nuancée. Et ce, pour au moins deux raisons :

  • Dans un monde qui va vite, la prise de recul et la capacité à adopter un regard prospectif demande un temps que les chefs de produits ont ou prennent de moins en moins. Poussée par les méthodes Agile, la réponse marketing précède alors souvent la question consommateur et la volonté de créer et lancer devient plus pressante que celle d’entendre et d’anticiper,
  • Dans de grandes organisations, le chef de produit peut parfois être le relai tardif d’une innovation décidée par des instances supérieures ou amont. Il est alors contraint de partir de la réponse qu’on lui demande de lancer sur son marché et de trouver donc la question consommateur, c’est-à-dire l’insight le plus pertinent.

Dans les deux cas, le raisonnement du chef de produit peut difficilement être comparable à celui, plus déductif, qui part de la compréhension pour aboutir à l’innovation. Mal géré, ce reverse engineering peut conduire à de bien mauvais insights :
  • cousus de fil blanc: ils contiennent quasiment la réponse produit et n’ont plus la vertu d’incarner une authentique interpellation consommateur,
  • parfois écrit trop vite sans se plonger dans les ressources dont l’entreprise dispose sur les attentes des consommateurs, il n’est pas porteur de tension et amène mal les bénéfices produits imaginés,
  • parfois enfin, il n’y aura tout simplement pas d’insight (ce qui est une très très mauvaise habitude ! voir nos bonnes pratiques et pièges de l’écriture de concepts),

Imaginons maintenant que le chef de produit, à partir d’une solution produit qu’il connaît déjà dans les grandes lignes va néanmoins prendre le temps du recul nécessaire pour tenter d’identifier les insights consommateurs auxquels son offre peut répondre. Cela revient à poser la question indispensable : pourquoi un consommateur voudrait-il acheter mon produit ? 

Si ce travail est fait consciencieusement et avec méthode (ce qui ne veut pas dire qu'il va retarder le projet...), il peut même présenter un avantage réel. 

Imaginez que vous soyez partis de la réponse pour identifier un insight. Prenez maintenant cet insight seul, et demandez-vous : 
Mon offre sera-t-elle la meilleure option disponible pour le consommateur pour répondre à cet insight ?
Il est fort probable que vous réalisiez alors que certaines offres (parfois dans des univers qui ne vous semblaient pas directement concurrents) peut adresser mieux encore l’insight que votre propre offre. Il faudra alors que vous analysiez dans le détail dans quel cadre ou circonstance cette offre peut s’avérer supérieure aux alternatives et que vous circonscriviez votre insight à ces cas particuliers. C'est alors que vous allez pouvoir efficacement positionner votre offre.


Prenons un exemple : Vous êtes chef de produit dans le secteur alimentaire et travaillez sur une offre de légumes prédécoupés sous vide : et vous pensez à la proposition suivante :

«Finies les corvées de nettoyage et d’épluchage des légumes, mais aussi les légumes défraichis que vous jetez avant même d’avoir eu le temps de les cuisiner ! Nos légumes épluchés et prédécoupés sous vide préservent pendant deux semaines toute leur fraicheur et leur saveur pour un pur plaisir de cuisiner et une alimentation équilibrée. Sans conservateur, ils ont fait l’objet d’une sélection exigeante pour vous donner le meilleur.»

En amont de cette proposition, imaginons alors cet insight : « Je voudrais cuisiner plus souvent des légumes pour avoir une alimentation plus équilibrée mais sans la corvée d’épluchage ! » ou encore un élément de tension du type « mais à chaque fois que je trouve le temps de cuisiner les légumes de mon réfrigérateur ne sont plus frais ».

Partons maintenant de ces insights. Notre proposition de légumes sous vide est-elle la meilleure pour y répondre ? Non, car la plupart des consommateurs à qui l’on exposerait ces insights répondraient que les légumes surgelés peuvent y répondre. En tant que tels, les insights pressentis ont déjà trouvé une réponse sur le marché.

Le chef de produit pourrait alors mentionner que les légumes décongelés perdent une partie de leur consistance et que ses légumes sous vide, conservent leur texture naturelle. Ce point est d’ailleurs probablement un bénéfice différenciant qui mériterait être mentionné dans la promesse et qui mériterait d’être également mentionné comme une tension dans l’insight. Vous allez donc pouvoir reprendre votre proposition de valuer et identifier de meilleurs angles de positionnement.

Le reverse engineering mal maîtrisé fait courir des risques importants dans la qualité rédactionnelle des offres. Mais bien utilisé il peut être retourné à l’avantage du chef de produit pour un rédactionnel mieux adapté aux bénéfices différenciants de son offre.


*une version précédente de cette tribune a été publiée sur le site Visionnary Marketing.

    

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